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English to German: Project management in IT General field: Bus/Financial Detailed field: IT (Information Technology)
Source text - English Introduction
One of the weakest facets of NPD is effective project selection and resource allocation.1 As shown in Exhibit 1, only 21 percent of businesses’ portfolios contain high value-to-the-corporation projects; only one-in-four businesses effectively rank and prioritize their projects; and less than one business in five has the right balance of projects in their development portfolios. These are dismal results, but the story continues: The great majority of businesses (76 percent) have too many projects for the resources available, which means that projects are under-resourced; and only 21 percent have a systematic portfolio management or project selection system in place. If all this sounds too good to be true or impossible to accomplish, read for step-by-step guidance on how to build and deploy a proven integrated prioritization process.
By contrast, companies that are doing well at NPD – the best performers with the highest NPD productivities – have superior portfolio management practices (also shown in Exhibit 1). Although far from perfect, these best performers effectively rank and prioritize projects and they boast a systematic portfolio management system, much more so than do worst performers. (Here “best” and “worst” performers were identified on a number of productivity metrics including: NPD profitability versus funds spent; NPD profitability versus competitors; percentage of NPD projects meeting sales and profit targets; and on-time performance).
Ten “Best Practices” in Portfolio Management
What are the secrets to those businesses that achieve superior portfolio and NPD results? Here is a list of ten best practices that leading companies were found to use to improve their project selection methods.2
1. FOCUS ON DATA INTEGRITY; FRONT-END LOAD THE PROJECT
The best project-selection system in the world is worthless unless the data are sound. As one executive cynically remarked about his firm’s adoption of an elaborate financial evaluation tool: “They’re trying to measure a soft banana with a micrometer”, noting that the precision of the tool far exceeded the quality of the data on projects.
The lack of good, early information plagues many companies’ new product projects. Exhibit 2 shows a sample: quality of market information, one of the weakest areas. Note that on entering the development stage, only one firm in five has good information on customer price sensitivity (what customers are prepared to pay for the new product); three-quarters of businesses lack data on customer reaction to the new product (for example, via a concept test); and almost two-thirds of firms do not have reliable data on market size and forecasted sales revenue from the new product.
Fact-based decision-making in NPD pays off! As Exhibit 2 reveals, those businesses that spend proportionately more effort in the early phases of a project – for example, seeking and obtaining better market information – are rewarded with much higher performing NPD efforts. Best performing businesses are twice as likely to obtain solid information on market size and market potential prior to development than worst performers’; and they are three times as likely to get good price sensitivity information; and they are four times more likely to have good insights on customer reaction to the proposed product before development begins.
The first step to getting better data for more effective project-selection is to make sure information needs are defined for each of the Go/Kill decision points or gates. As one executive put it: “If the expectations are clear, there is a much better chance that project teams will deliver.” But too often project teams are uncertain about just what information is required – what they should deliver – to enable the executives to make Go/Kill decisions. If senior management needs to know “expected sales” or the “target price” to plus-or-minus ten percent, then make that requirement loud and clear to project teams! These information requirements should be spelled out in the form of gate deliverables for each of the gates in the business’s gating process.
Next, front-end load your projects – that is, move the centre of gravity of the work effort forward. This translates into placing much more management emphasis on doing the up-front or front-end homework before a project moves into the development phase. At Toyota, where a front-loaded process is one of their seven principles of effective NPD:
“Early engineering rigor, problem solving and designed-in countermeasures, along with true cross-functional participation, are key to maximizing the effectiveness of the product development process. By effectively segregating this inherently ‘noisy’ phase of the product development process from the execution phase, Toyota is able to minimize downstream process variation that is crucial to both speed and quality.”3
The evidence on front-end loading is very strong: Exhibit 3 shows some of the front-end activities typical of new product projects. Again, there is strong evidence of serious deficiencies: For example, only 18 percent of businesses execute the front-end market research well; and only one company in four develops a proficient business case for their development projects. What stands out in Exhibit 3, however, is how much better the top performers execute the front end of the project. Due diligence pays off!
Translation - German Einführung
Einer der größten Schwachpunkte bei der PNE ist eine effektive Projektauswahl und Ressourcenzuweisung.1 Wie in Abbildung 1 dargestellt, enthalten nur 21 Prozent der Portfolios von Unternehmen Projekte, die für das Unternehmen einen hohen Wert darstellen. Nur jedes vierte Unternehmen priorisiert und stuft seine Projekte effektiv ein, und nicht einmal jedes fünfte Unternehmen hat die richtige Ausgewogenheit an Projekten in ihren Entwicklungsportfolios. Das sind niederschmetternde Ergebnisse, doch es geht noch weiter: Die große Mehrheit der Unternehmen (76 Prozent) haben zu viele Projekte, gemessen an den verfügbaren Ressourcen. Das bedeutet, dass Projekten zu wenige Ressourcen zur Verfügung stehen. Und nur 21 Prozent besitzen ein systematisches Portfoliomanagement- oder Projektauswahlsystem. Wenn sich all dies zu fantastisch anhört oder unerreichbar scheint, lesen Sie weiter, um eine schrittweise Anleitung zum Aufbau und zur Einführung eines bewährten integrierten Priorisierungsprozesses zu erhalten.
Im Gegensatz dazu besitzen Unternehmen, die bei der PNE gut abschneiden – jene mit der höchsten Leistung und Produktivität bei der PNE – überragende Portfoliomanagement-Verfahren (ebenfalls in Abbildung 1 dargestellt). Zwar sind diese leistungsfähigsten Unternehmen alles andere als perfekt, doch erreichen sie bei der Einstufung und Priorisierung von Projekten eine hohe Effizienz und verfügen in weit höherem Maße über systematische Portfoliomanagementsysteme als die leistungsschwächsten Unternehmen. (Die „leistungsfähigsten“ und „leistungsschwächsten“ Unternehmen wurden hier anhand einer Reihe von Produktivitätskennzahlen bestimmt: PNE-Rentabilität gemessen an aufgewendeten Mitteln, PNE-Rentabilität im Vergleich mit Mitbewerbern, Prozentsatz der PNE-Projekte, die Umsatz- und Gewinnziele erreichen und pünktliche Fertigstellung.)
Zehn „Best Practices” im Portfoliomanagement
Was ist das Geheimnis der Unternehmen, die überragende Portfolio- und PNE-Ergebnisse erzielen? Es folgt eine Liste der zehn besten Verfahren, die bei führenden Unternehmen laut der Studie zur Verbesserung der Projektauswahlmethoden eingesetzt werden.2
1. KONZENTRATION AUF VERLÄSSLICHKEIT DER DATEN; FRONT-END-LOADING DES PROJEKTS
Das beste Projektauswahlsystem der Welt ist wertlos, wenn die Daten nicht korrekt sind. So bemerkte eine Führungskraft zur Einführung eines ausgeklügelten Finanzbewertungswerkzeugs in ihrer Firma zynisch: „Sie versuchen, eine weiche Banane mit einer Schieblehre zu messen“, angesichts der Tatsache, dass die Präzision des Werkzeugs die Qualität der Daten aus den Projekten bei weitem überstieg.
Der Mangel an guten, frühzeitig verfügbaren Informationen beeinträchtigt viele Firmen bei Projekten für Neuprodukte. Abbildung 2 zeigt ein Beispiel: Qualität der Marktinformationen, einer der schwächsten Bereiche. Es wird deutlich, dass beim Eintritt in die Entwicklungsphase nur eine von fünf Firmen gute Informationen über die Preissensibilität der Kunden (wie viel Kunden für das neue Produkt bezahlen würden) besitzt. Drei Viertel der Unternehmen fehlt es an Daten zur Kundenreaktion auf das neue Produkt (z.B. durch einen Konzepttest) und beinahe zwei Drittel der Firmen haben keine verlässlichen Daten zur Marktgröße und voraussichtlichem Umsatzerlös für das neue Produkt.
Tatsachenbasierte Entscheidungsfindung bei der PNE zahlt sich aus! Wie Abbildung 2 verdeutlicht, werden Unternehmen, die in den frühen Phasen eines Projekts proportional mehr Aufwand in ein Projekt stecken – beispielsweise in das Suchen und Aneignen besserer Marktinformationen – durch weit höhere Leistung bei der PNE belohnt. Die leistungsfähigsten Unternehmen verschaffen sich im Vorfeld der Entwicklung mit zweimal höherer Wahrscheinlichkeit solide Informationen zu Marktgröße und Marktpotenzial als die leistungsschwächsten Unternehmen und besitzen mit viermal höherer Wahrscheinlichkeit vor Entwicklungsbeginn gute Kenntnisse der Kundenreaktionen auf das vorgeschlagene Produkt.
Der erste Schritt zur Erhebung besserer Daten für effektivere Projektauswahl besteht in der klaren Definition des Informationsbedarfs für alle Go/Kill-Entscheidungspunkte oder Tore (Gates). In den Worten einer Führungskraft: „Wenn die Erwartungen klar sind, besteht eine viel höhere Chance, dass Projektteams den Erwartungen gerecht werden.“ Doch allzu oft ist Projektteams unklar, welche Informationen genau benötigt werden – was erwartet wird – um den Führungskräften Go/Kill-Entscheidungen zu ermöglichen. Wenn die Führungsebene „Umsatzerwartung” oder „Zielpreis” mit einer Abweichung von plus/minus 10 Prozent genau wissen muss, sollte es diese Forderung den Projektteams klar und deutlich vermitteln! Dieser Informationsbedarf sollte in Form von lieferbaren Ergebnissen für jedes Tor im Gating-Prozess des Unternehmens ausformuliert sein.
Als nächstes sollte das Projekt ein Front-End-Loading durchlaufen – das heißt, der Schwerpunkt des Arbeitsaufwands wird nach vorn verlagert. In der Ausführung bedeutet das, das Augenmerk des Managements viel stärker auf die vorbereitenden, oder Front-End-„Hausaufgaben“ zu lenken, bevor ein Projekt in die Entwicklungsphase eintritt. Bei Toyota, wo ein Front-Loading-Prozess eines von sieben Prinzipien für effektive PNE darstellt, bedeutet das:
„Frühzeitige Gründlichkeit bei der technischen Entwicklung, Problemlösung und eingeplante Gegenmaßnahmen, gepaart mit echter funktionsübergreifender Partizipation sind die Schlüssel, um die Effektivität des Produktentwicklungs-Prozesses zu maximieren. Die effektive Abkopplung dieser inhärent ‚lauten’ Phase des Produktentwicklungsprozesses von der Ausführungsphase ermöglicht es Toyota, Abweichungen in nachgelagerten Prozessen zu minimieren, was für Geschwindigkeit und Qualität unerlässlich ist.”3
Die Aussagekraft des Front-End-Loading ist sehr hoch: Abbildung 3 stellt einige typische Front-End-Aktivitäten bei Neuprodukt-Projekten dar. Alles weist erneut auf ernste Mängel hin: So führen nur 18 Prozent der Unternehmen vorbereitende Marktforschung gut durch; und nur eines von vier Unternehmen entwickelt kompetente Geschäftsszenarien für ihre Entwicklungsprojekte. Doch bei Abbildung 3 fällt Folgendes auf: Die leistungsfähigsten Unternehmen bereiten das Projekt sehr viel besser vor. Die nötige Sorgfalt zahlt sich aus!
English to German: Chocolatier contest and recipes General field: Other Detailed field: Cooking / Culinary
Source text - English For chocolatiers there is always one event that is regularly marked in diaries and on calendars – the World Chocolate Masters. An event like no other, the competition is inspired by the world’s favourite ingredient and gives chocolatiers, restaurant chefs and pâtissiers the opportunity to showcase the best of their culinary talents. A bi-annual event, the World Chocolate Masters is an initiative of Name 1. Name 1 through its gourmet brands Brand 1, Brand 2 and Brand 3, is the biggest global supplier of chocolate and related products for the chocolate professional.
After being fortunate enough to attend the event on many occasions I have regularly been awestruck by the fantastic desserts, mouthwatering pralines and the artistic showpieces that the contestants create in a brief amount of time. Despite the ‘oohs’ and ‘ahhs’ of the final pieces I would have to admit that my favourite part of the show is to watch the contestants in action particularly how their organisation and practise builds up to that ultimate point in the competition.
Months and months of preparation goes into this event and contestants do not take the privilege of contending lightly. The recipes that the contestants choose are carefully selected as the best that they can create. While the preparation that goes into every chocolate, every curl and every layer is outstanding, and the flavours so carefully tried and tested that classic combinations are reinvented, while new flavours work effortlessly in synchronisation ensuring that they become future classics.
There is a world of chocolate out there and only the World Chocolate Masters brings the highest standard of chocolate craftsmen together on a worldwide scale. For the contestants a chance to participate is everything and for the countries each and every one is proud to support their chosen contestant. It is this passion, support and love for fantastic chocolate that makes me delighted to be associated with this cookbook. As with Brand 2, Brand 3 and Brand 1 the contestants of the World Chocolate Masters donate their recipes to truly inspire a new generation of chocolatiers.
And with a selection of cakes, plated desserts and moulded and dipped praline recipes from across the globe, readers can truly enjoy a world of chocolate.
Translation - German Für alle Chocolatiers gibt es ein Ereignis, das immer ins Tagebuch und in den Kalender geschrieben wird - die World Chocolate Masters. Eine unvergleichliche Veranstaltung, bei der die Konkurrenz durch die weltweit beliebteste Zutat angeregt wird und die Chocolatiers, Restaurantchefköche und Pâtissiers die Möglichkeit gibt, die Krönungen ihrer kulinarischen Talente zu präsentieren. Die World Chocolate Masters finden alle zwei Jahre auf Initiative von Name statt. Name ist mit seinen Gourmet-Marken Marke 1, Marke 2 und Marke 3 der weltgrößte Zulieferer von Schokolade und damit verbundener Produkte für Schokoladen-Profis.
Ich hatte das Glück, dem Ereignis viele Male beiwohnen zu dürfen und war immer wieder überwältigt von den fantastischen Des-serts, den köstlichen Pralinés und den künstlerischen Renommierstücken, die die Wettbewerber in so kurzer Zeit kreieren. Obwohl man sich die "Oohs" und "Aahs" beim Anblick der fertigen Werke nicht verkneifen kann, gebe ich zu, dass es mir der Teil des Spektakels am meisten angetan hat, bei dem man die Wettstreiter in Aktion erleben kann - insbesondere wie sich deren Organisationsfähigkeit und praktische Gewandtheit immer mehr verbessern, bis zu jenem Höhepunkt des Wettbewerbs.
Viele Monate der Vorbereitung fließen in diese Veranstaltung und keiner der Wettbewerber nimmt das Privileg, teilnehmen zu dürfen, auf die leichte Schulter. Die Rezepte, die die Wettbewerber auswählen, sind das absolut Beste, zu dem jeder einzelne in der Lage ist. Dabei fließt so viel Vorbereitung in jedes Stückchen Schokolade, jede Locke und jede Schicht sticht hervor und die so sorgfältig gewählten und bewährten Geschmäcker verbinden sich zu Neuerfindungen der klassischen Kombinationen, während neue Geschmacksrichtungen sich so sanft und synchron einfügen, dass aus ihnen beinahe zwangsläufig die Klassiker der Zukunft werden.
Es gibt da draußen eine ganze Welt der Schokolade und einzig die World Chocolate Masters bringt die höchsten Standards der Schokoladen-Elite auf globaler Ebene zusammen. Für die Wettbewerber bedeutet die Chance teilzunehmen alles und in den einzel-nen Ländern ist jeder einzelne stolz, ihren auserwählten Kandidaten unterstützen zu können. Diese Leidenschaft, diese Hingabe und Liebe zu hervorragender Schokolade ist es, die mich mit solcher Freude erfüllt, an diesem Rezeptbuch teilzuhaben. Wie auch Marke 2, Marke 3 und Marke 1, spenden die Wettbewerber der World Chocolate Masters ihre Rezepte, um eine neue Generation der Chocolatiers zu inspirieren.
Und bei dieser Auswahl an Torten, glasierten Desserts und gegossenen und getauchten Pralinés aus der ganzen Welt, können sich die Leser wahrlich auf den Genuss einer ganzen Welt der Schokolade freuen.
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Experience
Years of experience: 20. Registered at ProZ.com: Feb 2010. Became a member: Dec 2010.
Across, Adobe Acrobat, Adobe Photoshop, IBM CAT tool, memoQ, Microsoft Excel, Microsoft Office Pro, Microsoft Word, OmegaT, Babylon, MS Access, SDL Trados Studio 2017, Powerpoint, SDLX, STAR Transit, Trados Studio, Wordfast
I am a graduate of the Faculty of Forest and Environmental Sciences of University of Freiburg (MSc Forestry and Environmental Sciences), currently doing my PhD thesis. I have acquired comprehensive English language skills in my higher education classes (high school) in Germany and especially as a foreign exchange student during a 10-month-stay with a host family and the local high school in Atlanta, Georgia, USA where I took courses in American Literature, German, AP-level Latin, US History, and US Government (amongst others).
I had the opportunity to further extend my proficiency through continuous private efforts as well as throughout my studies of forestry and environmental sciences. I have been working as a freelance translator for over 15 years , specializing in translations, editing, proofreading and terminology from English to German .
Many of my jobs have been related to PC and console-based gaming , but also comprised marketing, social studies, finance and legal documents, website localization and various other texts.
I also have experience in lead translation, terminology management and leadership as well as project management for two large game localization projects.
Besides my interest in working as a forester, I would like to continue working as a freelance translator in the future. If interested, just contact me via this platform for detailed information on previous jobs.
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